+380 63-303-42-03

Тренинги управленческих навыков

Как лучше обучать ваш менеджмент дабы получить от этого максимальный результат?

В первую очередь мы рекомендуем детально сфокусироваться на данном вопросе: «Какой результата и в какие сроки вы хотите получить от корпоративного обучения?»

Прописываем ожидаемые результаты от обучения в соответствии с системой Кирпатрика:

  • Уровень реакции – какую вы хотите реакцию?
  • Какие именно знания ваши люди должны получить?
  • Какие изменения в поведении должны произойти и какие новые привычки/навыки/компетенции должны появится в практике?
  • Какие бизнес показатели должны измениться после тренинга, по каким именно критериям вы будете их отслеживать?

Прописываем детально те изменения бизнес показателей, которые вы хотите получить.

Очерчиваем изменения, которые должны произойти в модели поведения.

Какие именно знания должны быть? Если брать специфику тренинга, то в большей части эти знания касаются вопроса: «Как?» в приложении к конкретному результату, которого требуется достичь.

Эмоциональная реакция как результат — это не только оценка тренинга как такового, а тот эмоциональный заряд, который несут люди по отношению к готовности использовать полученные технологии и алгоритмы, и также выступать в роли новаторов и идейных вдохновителей трансформации корпоративной культуры по отношению к получению результатов.

Какие составляющие есть в обучении руководителей?

Их несколько: уровень ценностей и убеждений, уровень навыков, уровень культуры, и просто существование привычек, паттернов, компетенций.

  Первый и основной уровень ценностей на наш взгляд прорабатывается не столько в тренинге как вне его на отдельных специальных стратегических и ценностных сессиях, но также на каждом управленческом тренинге имеет место быть в виде красной нити того, что следует учить и развивать, на что обращать внимание и к чему стремиться. Что наиболее важно в вашей организации: процесс, команда, результат, клиент, сотрудники, начальник или что-то еще? Исходя из этих акцентов все остальное строится в некой проекции вокруг общих декларированных или не декларированных ценностей.

Как  ценности, лучше всего прорабатывать? Лучше всего это делать на основании кейсов и определённых ситуаций, где в зависимости от ценности может быть осуществлен тот или другой выбор действия, который может быть выбран в различных векторах.

Кроме того, что сотрудник как руководитель следует определённым ценностям, второе – он эти ценности прививает и воспитывает. Потому что ситуация, если у руководителя одни ценности, а у подчинённого другие – это нонсенс. И если руководитель не в состоянии заразить, обучить, привить свой взгляд своим людям, то возможно происходит обратный процесс – среда формирует этого руководителя.

Если говорить про построение ценностных кейсов, то важно учитывать следующие 5 факторов:

  • Формируйте многогранные реальные ситуации, но не перегружайте внимание более 3 основных точек фокуса.
  • Используйте однозначные ситуации, когда сотрудники смогут сделать один основной вывод и запомнят его.
  • Формируйте запоминающиеся возможно смешные ситуации. Они на долго запомнятся и о них будут помнить сотрудники.
  • Используйте видео –наглядные истории запоминаются и внедряются легче и проще нежели текст.
  • Контролируйте результаты в форме последующих опросов: «Какие основные выводы были сделаны?». Находите реальные изменения в бизнес практике. Обсуждения кейсов без действий в реальности не имеют смысла.

Система компетенций –  это набор применяемых навыков руководителем для процесса руководства людьми. Эта система легко просматривается в разнообразных управленческих ситуациях, как то  общение с клиентом, постановка целей, контроль, обратная связь, мотивация к работе или что-то еще. При заданной ситуации мы ждем определённого поведения у человека. Представьте если мы возьмем двух спортсменов – лыжника-бегуна и боксера  тяжеловеса и поставим на ринг. Кто победит? Кто будет боксировать, а кто двигать лыжами? Несмотря на юмористичность иллюстрации часто так и бывает – наблюдаешь за работой руководителя и думаешь, кто это лыжник или специалист по плаванью?

Система компетенций в каждой организации может отличатся в зависимости от деятельности, но в целом управленческие навыки имеют единый стержень.  Отличается содержание:

  • виденье,
  • стратегия,
  • цели,
  • организация,
  • мотивация,
  • контроль,
  • скорость,
  • люди.

Для этого важно, чтобы понимание целей было единым, а критерии достижения и пути были приняты за единый амбициозный стандарт. Согласованность действий всей команды в один момент даст наибольший рывок и эффект, так как это даст синергизм действий. В то же время если все будут делать одинаковые действия, но с разным тактом синергизма не будет.

  • Виденье и стратегия. Несомненно, это компетенция для топ менеджмента компании. Для формирования правильного виденья и стратегии нужно понимание того, как функционирует рынок, какие есть конкурентные преимущества у компании, какой клиентский опыт, как будет со временем развивается отрасль, и что в сложившейся ситуации компания или отдел должна предпринять.  Некоторые становятся предпринимателями благодаря врожденному таланту и сопутствующей удаче. Если вы и ваши руководители не в этом числе – подумайте о навыках, и экспериментировании, которое позволит вам получить этот опыт и необходимые навыки.

Зачем это организации? - навык генерации продуктивного предпринимательского подхода необходим каждому бизнесу для роста и экспансии на новые территории и сегменты. Более того, конкуренция не обязательно строиться в сегменте инноваций, но и в сегменте  качественной реализации существующей схемы бизнеса.

  • Целеполагание вытекает напрямую из виденья стратегии. И даже если руководитель не есть генератор общей стратегии, то с какое у него понимание целей, какой запал, какая готовность донести цель до каждого исполнителя зависит качество и скорость исполнения.

Представьте себе ситуацию, когда спортсмен бегун смотрит на свои ноги и дает и приказ: «Побежали». А в ответ они только пожимают плечами и не двигаются с места. Естественно в такой ситуации далеко убежать невозможно.

  • Организация процессов. В советское время бытовал анекдот про то, что в Японии одна машина обслуживает 25 человек, а в СССР наоборот 25 человек обслуживает одну машину. Так и в любом бизнесе благодаря разной организации работы можно получать различную эффективность. Как добиваются этой эффективности? В первую очередь конечно же роботизируют и автоматизируют все что можно. Два делают работу команды максимально быстрой, гибкой, слаженной, качественной. Обычно это короткие дистанции спринтов 1 -2 месяца и ежедневные митинги, позволяющие синхронизировать максимально процессы и направить их на предвосхищение ожиданий клиентов.

В организацию процессов входит множество моментов. Среди них:

  • Временные рамки, темп скорость. С какой частой проводится обратная связь состояния дел?
  • Распределение задач. Как часто ставятся задачи и как они распределяются между сотрудниками? По какому принципу?
  • Распределение ресурсов. Как часто распределяются? По какому приниципу?
  • Построение модели обслуживания клиентов  и создание правильного клиентского опыта. Что в вашей модели обеспечивает для клиентов наилучший опыт?
  • Построение модели бизнеса. Что в вашей модели бизнеса дает клиенту максимальную скорость и качество услуг и продуктов?
  • Коммуникация внутри команды и обратная связь. Как обеспечивается эта коммуникация, как часто? Какая форма подачи обратной связи?
  • Увлеченность и мотивация участников процесса. Как данные параметры замеряются, исследуются, как и повышают? Если процедуру позволяющие влиять на мотивацию сотрудников?
  • Построение системы продаж. Как построена система продаж? Какие используются каналы? Как качественно и количественно производится контакт с клиентским полем? Как формируется вовлечение и лояльность клиентов?
  • Система контроля. Система контроля является вплетённой в систему организации труда, с той лишь разницей, что в первой части целеполагания мы ставили четкие критерии для поставленных целей, то теперь мы их оцифровываем. Конечно же легче использовать меньшее количество параметров для оценки и контроля, но не эффективней. Для требуемых результатов мы должны делать замер по основным параметрам работы как-то конечные ключевые показатели деятельности, так и процессным процедурам. Соответственно вопрос: Как часто и каким образом?

Критерии измерения поведенческих параметров после проведения управленческих тренингов:

  • Удовлетворенность работой подчиненных.
    • Общая оценка.
    • Удовлетворенность условиями труда
    • Удовлетворенность уровнем оплаты труда
  • Вовлеченность подчиненных. Сюда мы включаем такие параметры как:
    • Желание тратить свободное время на развитие и обучение в рабочее время.
    • Желание тратить свободное время на дополнительную работу.
    • Максимальное погружение в профессиональную деятельность.
    • Желание побеждать и соревноваться на ниве профессиональной деятельности.
  • Повышение результатов работы подразделения в лице подчинённых.
  • Удовлетворенность моральной атмосферой в команде.
  • Повышение оценки руководителя со стороны подчинённых.
  • Уменьшение текучки персонала.
  • Увеличение количества сотрудников, которые переходят на более высокий уровень в коллективе.

Если говорить про работу руководителя, мы могли бы отметить следующие поведенческие особенности и характеристики, которые проявляются ежедневно, или еженедельной основе.

  • Руководитель еженедельно говорит про стратегические цели и мотивирует к достижению, выставляя четкие критерии и пути достижения.
  • Ежедневно проводит митинги на которых ставит задачи операционной работы, ставит приоритеты, дает индивидуальный фид бек.
  • Принимает управленческие решения и несет за них ответственность.
  • Показывает пример эффективной работы, исполнения текущих проектов.
  • Формирует и демонстрирует лучшие практики клиент ориентированности.
  • Обучает персонал простым и нужным навыкам в их работе.
  • В случае потребности находит вовремя наилучшие кадры на рынке труда и максимально быстро адаптируют игроков в команду.
  • Мотивирует персонал к поставленным целям, и качественной работе.
  • Неформально взаимодействует с командой, участвует в личностном общении с каждым, помогает сотрудникам решать задачи.
  • Обеспечивает постоянный поток коммуникации внутри команды для достижения требуемых показателей, а также сплочение на основе общих ценностей и интересов.
  • Делегирует часть своей работы своим подчинённым для их максимально быстрого развития и роста.
  • Обеспечивает реализацию стратегически важных проектов и основных драйверов ростов основных финансовых показателей.

Для фиксации данных поведенческих особенностей существует несколько инструментов которые помогают их заметить или замерять.

  • Наблюдение вышестоящего руководителя на ежемесячных тренинговых/коучинговых днях. Также функции подобного наблюдения может выполнить внутренний или внешний тренер, который путем наблюдения рабочего процесса составит список того, что было и сравнит с тем, что могло бы быть.
  • Это может быть процедура внутренней фиксации проводимых руководителем действий в режиме текучки рабочего дня. Расписание процедуры в форме протоколирования действий и отчетом о своих действиях .

Для оценки в потребности в обучении и замере существующих компетенций заказываете до тренинговый оценочный центр, который позволит:

  • Сформировать актуальную потребность в обучении,
  • Сделать предварительный замер уровня компетенций,
  • Сформировать тренинговый запрос от группы и руководителя,
  • Познакомиться с ведущим тренинг тренером,
  • Согласовать программу обучения.

Программа строится в зависимости от знаний и навыков учебной аудитории. Основной фокус в программе обучения ставится на отработку навыков, дабы в поле навыки планирования и организации работы имели должный результат. Рекомендованное время базовой начальной программы -2 дня.

Программы тренингов здесь: ПРОГРАММЫ

Программы тренингов для руководителей здесь: ПРОГРАММЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ

Читайте также: