+38-063-303-42-03

Мотивация как функция номер 1 у менеджера!

Nov 15, 2017

Мотивация как функция номер 1 у менеджера.

Мотивация как функция номер 1 у менеджера. Система мотивационного воздействия на коллег и подчиненных.

Говоря о мотивации, давайте определимся с пониманием самого значения слова-МОТИВАЦИЯ.

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действиюпсихофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. (Википедия)

В бизнесе-это система действий, которая повышает уровень «заряженности» (уровня мотивации) сотрудников  к повышению производительности труда.

В менеджменте как в науке об управлении, теме мотивации отведено особое место.                      

В каждой компании есть некая общая система мотивации которой заведует отдел персонала или непосредственно руководство компании, существует внутренняя мотивация сотрудников, и есть отчасти мотивирующие или стимулирующие действия прямых руководителей. Но почему-то если речь идет о взращивании мотивации персонала и боевого духа, часто команда менеджмента пожимает плечами. Отдел персонала заявляет, что у них с системой все OK, линейные руководители переводят взгляд с отдела персонала на сотрудников. В результате, если кто-то «сгорел», ничего не остается, как его списать, и своевременно уволить. Или наоборот создается комиссия по ожиданию того, когда  вдохновение вернется  в ряды сотрудников, а за этим и возрастут продажи.

Мотивационному воздействию линейных руководителей, к сожалению, уделено мало внимания. Руководитель как бы и должен поддерживать мотивацию у команды, но вот четких инструментов, как и процедур воздействия на персонал не прописано. В кризисных ситуациях менеджеры предпочитают стимулировать  сотрудников крепким словом и косвенными или прямыми указаниями на дверь и потерю работы, что вроде бы добавляет энтузиазма, но какого-то ложного.

Если оставить за скобками общую систему мотивации компании и систем льгот и сконцентрировать внимание именно на мотивационной функции менеджера, то какие у него инструменты и что он должен делать?

Речь не идет про существующую систему оценки оплаты труда, и выработанных мотивационных стимулов и мероприятий. Но в то же время апелляция к данным существующим методов мотивации, вознаграждения либо наказания может являться инструментом мотивационного воздействия.

Мы хотим вернуть персональную ответственность руководителям как их прямую функцию в виде мотивации и дать четкие инструменты.

Начнем с того, что сама личность руководителя, стиль поведения, культура общения, декларируемые и реальные ценности, ежедневные действия либо будут мотивировать персонал к повышению производительности труда, либо наоборот.

 

Факторы,  которые повышают мотивацию:

- Декларация и проявления совместных ценностей,

- Озвучивание верований и убеждений относительно целей, методов работы, клиентов, партнёров и сотрудников.

- доверие к коллеге или руководителю,

- приветливость, культурность и доброжелательность,

- безопасность, стабильность, обеспечение человека работой и заработком,

- интересность процесса работы  и вовлеченность в работу,

- условия труда и их улучшения,

- социальная значимость выполнения работы,

- значимость выполняемой работы для коллектива,

- бонусы, подарки, и все, что предвосхищает ожидания сотрудника,

- работа на результат, на существующий бонус,

- возможность развиваться и видеть перспективу

-соблюдение корпоративной этики и правил работы в компании.

И наоборот, когда менеджер демонстрирует потребительский или циничный подход к сотруднику, в ответ он получает такое же отношение к компании и клиентам.

Менеджер, взаимодействуя с подчиненными в ситуациях, постановки целей и задач, организации работы, распределения ресурсов, контроля, во время проведения митингов и тренингов обязан повышать мотивационный уровень сотрудников. Почему? Потому что только один он как начальник отвечает за мотивацию и как следствие конечный результат его звена, а сотрудников гораздо больше – и именно они имплементируют стратегию компании в жизнь и несут культуру и свой энтузиазм клиентам.

Следовательно, из этого можно вынести ряд простых и поддающихся контролю и анализу компетенций, которые должен демонстрировать менеджер по отношению к сотруднику, дабы повышать его позитивный настрой и стимулировать его к большим результатам.

- Демонстрация искреннего внимания и интереса к сотруднику как к человеку,

- Демонстрация целостного искреннего подхода в суждениях и действиях.

- Демонстрация честности, открытости, и избеганию плохих отзывов о людях, как в прямом, так и в заочном взаимодействии. По причине того, что реализовать потенциал у человека задача как раз менеджера.

- Демонстрация трудолюбия, клиент-ориентированности, вовлеченности в работу.

- Понимание  принципа общего командного участия для формирования имиджа у клиентов и важности вклада всех сотрудников организации в общий результат.

- Позитивное отношение и энтузиазм по отношению к существующим вызовам и трудностям. Вера и действия по отношению к исправлению существующих результатов.

- Умение прийти на помощь и найти инструменты для повышения вовлечения  в работу сотрудника,

- Умение прийти на помощь и найти инструменты для обучения сотрудника новым и более интересных вариантам поведения для выполнения поставленных целей.

-Умение подать неприятные моменты, штрафов, кризисов, конфликтов через призму возможностей роста и улучшения ситуации.

- Умение создавать новые идеи и вовлекать в них коллектив,

-Умение сглаживать и находить конструктив в конфликтах, вынося из них более высокие стандарты взаимодействия и работы.

- Умение давать конструктивную обратную связь по вопросам некачественной или недостаточной работы сотрудникам, но без потери энтузиазма.

Это общая рамка ежедневного общения и мотивации.

Взращивание самого результата.

Есть более точные вопросы, связанные с повышением продаж и эффективности работы, или ее объема. Здесь на наш взгляд, сказанная выше конструкция позитивного и внимательного отношения к человеку должна быть дополнена прямыми вопросами, которые как в коучинге помогают человеку самостоятельно найти ресурсы для достижения целей. Возьмем модель GROW (Цель, Существующее положение вещей, Опции для действий, Воля – что будет сделано).

Если руководитель берет на себя роль коуча и тренера – его задача провести сотрудника по линии поиска средств для достижения его личной или уже поставленной компанией цели к нужному результату без использования стимулирующих методов по типу: «Ты же знаешь, сделаешь план, получишь бонус, а не сделаешь –пиши заявление».  Очень важно чтобы сотрудник нашел эту мотивацию в себе. В таком случае нужны вопросы о ресурсах:

- Почему достижение цели для тебя важно?

- Что тебе поможет добиться целей?

- Кто тебе может помочь добиться цели?

Т.е. настоящая мотивация находится внутри самого сотрудника, и не нужно на него давить, так как это может вызвать сильный обратный эффект.

Часто на пути достижения цели существуют препятствия, которые находятся на уровне убеждений. Когда человек не верит в себя. В этом случае, важно поделится своей верой, энтузиазмом и уверенностью в том, что для достижения цели просто нужны правильные и четкие действия.

Следует идентифицировать манипуляцию по типу: «Я очень хочу много зарабатывать, но никак не могу сдвинутся с места – помоги мне». Эта игра, когда менеджера используют в роли заботливого помощника, но все его идеи отвергают,  а его ставят на место неудачника, который так ничего и  не предложил, не помог, не замотивировал и не научил.  В этом случае по степени важности для запрашиваемого помощь не нужна, а сам диалог имеет другие манипулятивные цели.

Подобную коучинговую технику методом вопросов, которая вскрывает важность и ценности и цели и пути достижения и действия, стоит использовать  как ежедневный инструмент, не акцентируя на самом инструменте какого то внимания. Ведь важен результат, а не применения инструмента.

Для его использования нужен в первую очередь доверительный инструмент между менеджером и  сотрудником, во-первых. А во вторых, сам менеджер должен хотеть добиться данных целей больше сотрудника, и невербально передать ему весь энтузиазм.

Если в вашем отделе продаж у кого-то пропала мотивация сначала проверьте степень мотивированности руководителя, проверьте насколько блестят глаза и чешутся руки сделать результат.

Если с мотивацией менеджеров все отлично, тогда можно смело поднимать вопрос стандартов общения с коллективом и поднятия культуры общения и уровня энтузиазма в работе с клиентами.

 

Имплементация подобных навыков связана с такими понятиями как корпоративная культура,  культура самих руководителей, прописанные стандарты и нормы взаимодействия. Если их прописанных нет, важно выработать неформальные принципы и внедрять их в работу. Если  есть, адаптировать к ним  вопрос и принципы мотивации. Ведь «хочу», всегда сильнее «могу».  Соответственно не забудьте поставить понятие мотивации в один уровень с понятием профессионализм.  Сделайте все, чтобы в вашей компании он был на наивысшем уровне, и тогда у вас не будет конкурентов.

 

Автор: Алексюк Александр Сергеевич

Читайте также: