+380-063-303-42-03

Развитие ответсвенности в Бизнесе

Дек 12, 2016

Как воспитать в подчиненных ответственность?

Воспитание чувства ответственности у ваших сотрудников, коллег, и от части у самого себя – одна из важнейших задач. Так как приобретая ответственность и умение отвечать за свои дела и поступки, вы становитесь причиной, берете власть в свои руки и увеличиваете круг своего влияния на жизнь и результаты. А работая над этим вопросом в бизнесе и на работе - вы формируете для себя такую команду, которая сделает для вас отличные результаты и ответив вам дострочно о выполнении планов. Как воспитать в подчиненных ответственность?.

Ответственность легко диагностируется, но к сожалению, не так легко развивается. Если вы хотите достичь успеха как руководитель, принцип и навыки быть ответственным вам нужны в каждом.

Как же развить и взрастить ответственность в себе и окружающих?

Ответственность свойственна распределяться в зависимости от служебных обязанностей. Если ответственность есть, то она четко определена. Один человек, отвечает за это – а второй за другое. В случае, если кто-то по какой-то причине выбывает из игры, коллега или партнер на время будучи человеком ответственным может взять на себя чужую ответственность. То есть для того, чтобы избегнуть путаницы, особенно больших компаниях, зоны ответственности четко разделяют одну от другой, дабы с одной стороны не было за двоения работы, а с другой не было такого, что за что-то никто не отвечает. Сейчас мы поговорим про воспитание ответственности

Чтобы говорить о чужой ответственности важно быть примером и четко определять свою ответственность: «В первую очередь я отвечая за …., в том числе в зону моей ответственности входит обучение и развитие сотрудников, а одним из наиболее важных факторов в нашей работе есть ответственность. Поэтому давайте поговорим как ее усилить…».

Ответственность – это понятие которое определяет способность человека отвечать за определённый объем функций, событий и результатов в его жизни и работе и влиять на выполнение или изменение результатов. В психологии это определяется как «локус контроля». Бывает он внешний и внутренний. Внутренний – когда причина происходящего внутри меня. Внешний – причина от меня не зависит.

Как развивать ответственность в сотрудниках?

1. Ответственность начинается с осознания того, что все в вашей жизни зависит от вас. Это осознание позволяет сесть и спланировать действия, которые помогут вам изменить результаты. Сказать одно «осознание» - зачастую этого очень мало, особенно когда его нет. Поэтому: - описание областей ответственности или сфер жизни, если это ответственность за вашу жизнь, - определение целей и задач – так как нужно отвечать не просто за определённую область, а за ее развитие и достижение результатов. - прописание барьеров или вызовов, которые стоят перед вами – это отличная возможность проработки вариантов изменения ситуации, или разбор оправданий - то есть определения внешней ответственности. Потому что зачастую осознанность отсутствует именно там, где мы не хотим брать на себя ответственность.

2. Ответственность должна быть корпоративным правилом или принципом и всячески взращиваться в компании. Если сама тема является важным в вашей практике – не переставайте об этом говорить и усовершенствуйте принципы работы с ответственностью. Среди них мы могли бы предложить: - Индивидуальное планирование и индивидуальный отчет по зонам ответственности.

Это позволяет включаться сотрудникам в деятельность – думать о целях, о результатах и о методах работы. В противоположность ситуации- когда человек отключается напрочь от ответственности, потому что в компании есть кому думать, кому отвечать, и кому зарабатывать.

Проектная работа и расширение зоны ответственности.- Это когда у сотрудника появляется возможность показать себя еще в чем то. Зачастую проявить себя и добиться признательности результатов – как мотив – актуальная потребность для множества людей, особенно в условиях уравниловки и невозможности себя проявить по тем или иным причинам.

Временное распределение ответственности общественных функций - например, один сотрудник отвечает за рассказ анекдотов по утрам, второй за поздравления с днем рождения, третий за сообщение новостей актуальных для бизнеса, четвертый готовит очерки или распечатывает книги для прочтения, пятый формирует возможный список отдыха на выходных и так далее.

Написание перспективы развития- и за что бы человек хотел отвечать. Зачастую многие сотрудник хотят карьерного роста, но не соответствуют вакантным должностям как раз по причине либо низкой ответственности, либо недостаточных компетенций для того, чтобы закрывать актуальные потребности компании.

Делегирование. Руководитель в это время зачастую завален работой так, что не может поднять глаза. Это как раз тот случай, когда важно делегировать поочередно часть своих функций ( при этом не снимая ответственности с себя) для подчиненных, дабы дать возможность им расти и развиваться. Ведь известно, что, если руководителя некем заменить, ему карьерный рост пока не предусмотрен, так как руководство компании не хочет видеть «завал» на определённом участке работы.

Коучинг. За что отвечаешь? Какие результаты? Какие методы увеличения результатов? План действий?

Профилактика оправданий. Так или иначе коммуникация о целях достижениях и жизни вообще пестрит большим количеством слов, которые либо направленны на поиск возможностей, либо наполненный оправданиями и обвинениями. Для увеличения осознанности и взятию на себя больше ответственности важно тренировать в себе и других отсутствие оправданий, объяснений, а также обвинений кого быто не было в том, что что то плохо. Главный вопрос возникает – а ты что сделал с этой ситуацией? Привычка обвинять других занимает много времени и является крайне непродуктивной. Поэтому гораздо полезней заменить ее на размышление о том, что делать с этой ситуацией.

Брать людей на работу - с высоким уровнем ответственности. Для того, чтобы определить его уровень понадобится собеседование и вопросы определяющие локус контроля. От кого или чего зависит результат? Каким образом человек справлялся с вызовами или препятствиями. Как проводилась работа с форс -мажерами? Какой критерий жертвования личного времени в пользу работы? Какие критерии результата? Кто может помешать его добиться? Что человек будут делать, если ответственность за определённый участок работы не определён (или лежит на двух сотрудниках), и второй сотрудник, партнер или клиент по каким то причинам не выполнит своих обязательств в срок? Чем более детальнее вы определите эти понятия – тем будут лучше и понятней для вас прогнозированное поведение в той или иной ситуации.

Конечно же хотелось бы иметь сотрудника с очень высоким уровнем ответственности, осознанности и компетентности и при этом минимальным требованиям к компенсации. Но это иллюзия – так как такие люди быстро добываются много и не будут согласны на малое. Поэтому если вы видите, что модель ответственности в картине мира человека не идеальна – не стоит расстраивается ил и пускать этот вопрос на самотек. Важно в данном случае – четко определить принципы ответственности в вашем бизнесе и определить правила взаимодействия. Ну например возьмем пример с одной тренинговой компании известной мне:

Правила поведения в неопределённой ситуации:

  • 1. Возникли трудности – предупреди и оповести начальника сразу же, если сам не справишься.
  • 2. Не можешь дозвониться начальнику – поставь в известность всех остальных.
  • 3. В любой ситуации исповедуй принципы компании (Результат, Честность, Доверие, Уважение, Системность, Проактивность )
  • 4. Есть идея и инициатива – реализуй! (ищи ресурсы и партнеров).
  • 5. Если тебя кто-то подвел, сделай все – чтобы исправить ситуацию!
  • 6. Нет результата? -не ищи оправданий. Предлагай минимум 3 варианта действий и сроки.
  • 7. Маленькая зп? Хочешь карьерного роста? Сделай результат номер 1 среди коллег и докажи, что можешь потянуть на себе половину функций своего босса, предложив ему помощь.
  • 8. Видишь провисание среди коллег? Помоги либо делом, либо рекомендацией. Видишь патовую ситуацию? – поставь в известность начальника.

Проблемы с ответственностью часто проявляются как раз в тех ситуациях, когда сама ответственность четко не определена, коммуникация нарушена и в процессах взаимодействия повисает пробел или пауза. В результате чего, бизнес процесс не достигает результата.

Часто вопрос ответственности возникает не только как правило соблюдения и выполнения своих задач, а как взятие на себя чего-то больше и вне положенных на сотрудника функций.

Руководитель сокрушается по поводу проваленного проекта, а сотрудник, который вроде как мог подхватить часть функции, хотя и не отвечал за нее, не стал это делать – не захотел, не взял на себя ответственность. Подобная проблематика часто возникает у некоторых руководителей с идеализированным взглядом на людей. Проблема в том, что сокрушения руководителя об отсутствии ответственности, призывы к совести, только обостряют ситуацию. «Почему же он не сделал это? Он же мог?». За такое поведение сотрудника, ответственность желательно взять на себя, задав вопрос: «А что я сделал ради того, чтобы мой персонал из кожи лез в нашем проекте?» Конечно же тут вопрос в мотивации. Ради чего сотрудник работает и в каком случае он должен жертвовать своей кожей ради работы всей команды или ради чести его руководителя? Скажем просто: из кожи вон он лезть будет в том, случае, если это будет его бизнес, его проект. И то данный вопрос под сомнением.

Так что же делать? – Продайте вашим подчинённым бизнес! Сделайте так, чтобы ваши сотрудники относились ко всем функциям к победам и поражениям как к своему, как к родному. Не простоя это задача для реализации. Но столь высокую материю на наш взгляд легко реализовать.

1.Продайте сотруднику идею его собственного бизнеса сродни данному. Обычно все хотят иметь свой бизнес, так или иначе. Если получаете ответ по типу- нет мне это не надо -слишком много ответственности и хлопот, попробуйте сразу сделать оценку того, как сейчас распределяется ответственность данного работника и сделайте выводы.

2. Если идея богатства и процветания продана, продайте идею необходимости быть компетентным б чтобы не потерять деньги. Ведь как вести бизнес если ты не умеешь это делать? А работа это опыт. Зарплата это стипендия, при выполнении поставленных задач.

3. Продайте идею показывать результат и расширять свой послужной список достижений, навыков и компетенций.

4. Сопровождайте вашего партнера в пути увеличения компетенции, ответтсвенности и богатства.

Мы с вами обсудили пути воспитания ответственности среди персонала в вашей компании. Начинайте с себя, верьте в людей, идите вперед!


Алексюк Александр

Читайте также: