Первичный алгоритм работы с управленческим кейсом

 

Стандартизация процессов управления или управляемый хаос?
Про менеджмент и систему работы, направленную на получение результата. Результат в менеджменте является ценностью в вашем бизнесе? Вы хотите повысить КПД своих управляющих?


Зачастую самой востребованной компетенцией является: «навык добиваться финансовых целей»! «Умей добиваться поставленных целей!» – скажут вам. Но речь идет же не про один сильный навык, а в целом про разные компетенции менеджера, про определенное поведение и набор навыков.


Как сделать так, чтобы новый управляющий хотел и умел добиваться результата?


«Найти человека, который в прошлом уже чего-то добился», - скажут вам рекрутеры. Проблема в том, что каждый менеджер добивается результата разными способами, при помощи разных инструментов и методов, следуя разным ценностям. И разные подходы в управлении могут внести диссонанс в существующую систему и уже сформированный коллектив, вызвав конфликт и снижение продуктивности.


Как  усилить и унифицировать процесс ежедневного управления?


  Бывает, что Топ команда, собирается и выбирает наиболее встречающиеся у них ценности и вносит их в некую корпоративную библию, проговаривая про некие заветы и общие ценности. Как это в большинстве случаев работает? Книга остается лежать на алтаре возле офис менеджера, а все работают как и  работали по строму. Так как региональные управляющие делают разный результат и разными методами, то этому управленческому хаосу позволяют жить (а как по другому?), и для того, чтобы такая система давала больший результат, добавляют систему мотивации и развивают внутреннюю конкуренцию. Кто-то в этой гонке выигрывает, кто-то проигрывает, но это вовсе не гарантирует победу самой компании в общих  соревнованиях на рынке! Зато это обеспечивает внутреннюю конкуренцию и как следствие скрытые конфликты.


  Если мы возьмем общую достаточно неопределенную ситуацию по отношению к команде, по типу «упали продажи», или «нужно поднять продажи», то увидим, что разные управляющие из одной команды, будут подходить к этому вопросу по-разному, и реакцией на слова «поднимать результат» будут разные действия с разной результативностью. Это и есть проблема хаотической системы управления.


   Существующая популярная теория менеджмента знакома почти каждому управляющему из трудов П. Дракера, Велча и других. Все помнят, что есть основные функции менеджмента в виде организации, планирования, контроля и мотивации и на этом обычно теория про как таковой менеджмент заканчивается. Также на слуху различные интересные узкоспециализированые подходы и концепции вроде «холократия», «управление по целям», «голубой океан», «антихрупкость» и прочие популярные мейнстримы. Это проблема, так как разносторонний неконтролируемый подход не дает возможности прогнозирования и простраивания на поведенческом уровне шаблонов достижения результата в области управления, людьми и продажами.


 Как бывает на практике?
К примеру: У сотрудника Петрова упали результаты – решение – дать «заветный пендель». Возможно для вас это не шаблонный метод, но в большинстве организаций, делают именно так. И если результаты не увеличиваются, то следующим вылетает Петров. Часто, особенно в 90х, когда энергии  делать всем мотивацию «пенделями» хватало, а рынок труда был неограничен ничем, данный метод работал, и вполне вероятно, что и сейчас работает. Но это не значит, что он эффективный.


   В нашем подходе на тренингах мы прорабатываем ежедневное руководство персоналом и ситуационное руководство в системном виде. Мы рассматриваем каждую ситуацию как уникальную  и при этом применяем к ней универсальный подход. Данный подход систематизирует набор и последовательность методов, которые необходимо использовать в конкретном управленческом кейсе.

   Как показывает наш опыт, проработка стратегии мышления и действий заметно делает сильнее  менеджмент в ракурсе анализа проблемных ситуаций, принимаемых решений и действий на качественно новый уровень.

  Среди уже существующих подходов, которые были призваны закрыть данный вопрос была  теория ситуационного лидерства. Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard). В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior». К сожалению данная двух-факторная модель хоть и изящна, но не дает максимально адекватного решения к множеству существующих ситуаций, которые выпадают из поля зрения данных факторов, и не достаточна для использования в современном многофакторном мире.

      Приоткроем наш подход у к управленческим  кейсам. Наш алгоритм строится на простейшей комбинации шагов, которые невероятно важны, но не очевидны, когда нога тянется к любимому «способу действия».

Мы предлагаем двух уровневую модель работы с управленческим кейсом. Первая из них работает на когнитивном уровне анализа ситуации. Описание первого уровня будет чуть ниже. Второй уровень это многофакторная реакция на сам контент уникальной ситуации.

Наш  алгоритм  первого уровня строиться из трех вечных шагов:
1. Анализ.
2. Решение.
3. Действие.


Первое это анализ ситуации.

Естественно, что анализ как интеллектуальный труд, не такое простое занятие нежели привычные действия, тем не менее, имеет разную эффективность у разных людей и дает как следствие результаты.

На первый взгляд проще некуда. Но основной вопрос заключается как раз в понимании проблемы, прямых и косвенных признаков проблемы в ситуации, а также понимание причинно-следственных связей в данной ситуации. Правильное понимание и всесторонний анализ зачастую приходит как жизненным, так и с управленческим опытом. В нашем случае благодаря нашим тренингам, мы расширяем виденье и ускоряем цикл научения. Именно системность первичного анализа закладывает базис успеха в дальнейшей реализации действий.


   Пример.
У сотрудника А. упали продажи. Что привело к такому результату? Причин может быть миллион. Начнем с внешних:
• поменялась коньюктура рынка,
• на рынке начал работать более сильный конкурент,
• появился новый продукт,
• сейчас не сезон для продукта,
• на процесс закупки повлияла  политическая ситуация.
     Как мы видим множество факторов, на которые мы никак не влияем. С другой стороны данные обстоятельства вынуждают нас менять нашу тактику и стратегию. Что мы можем делать? Вариантов множество – отдыхать и аккумулировать силы, тренироваться, учиться, разрабатывать новую стратегию, удерживать и мотивировать персонал. Или если ситуация вызвана внутренними факторами:
• конфликт в коллективе,
• падение квалификации сотрудника,
• изменение мотивации у сотрудника,
• несоблюдение внутренней корпоративной культуры,
• ваше отсутствия в нужный момент как руководителя,
• внешние обстоятельства в личной жизни специалиста, коллизии в коллективе и
• многое другое.
      Как вы видите, факторов, причин может быть множество. И самое важное здесь понять, что же является корневой причиной. Так как анализ проходит зачастую не в поле зрения внешнего наблюдателя, а в голове у менеджера, то понять насколько правильно был проведен анализ мы можем лишь по дальнейшим действиям. А теперь представьте, что действовать нужно максимально быстро!

     От качества подобного анализа зависит судьба вашего бизнеса! И ваш успех зависит от ежедневной серии принимаемых решений вашими людьми!


Вы бы хотели быть уверенным, что ваши менеджеры делают наилучший анализ ситуации и принимают правильные решения?


Второе. Принятие решения.
Шаг два немного проще, так как анализируем мы множество факторов, а вот принимаем решение относительно тех, которые  являются  наиболее значимыми факторами в данной ситуации. Но и эти решения имеют значение.

 Пример.
   Возьмём  одну из самых переменчивых областей человеческого поведения – мотивацию. Изначально мы уверены, что у человека достаточно способностей и опыта, что-то делать. Но по каким то причинам, его мотивация и желание реализовать свои умения в лучшем виде начали колебаться. А в месте с этими ежедневными колебаниями вы видите отклонения от наилучшей кривой прибыли. Если это ключевой сотрудник и ключевые события в бизнесе, вам требуется немедленное рассмотрение данного вопроса. Кажется просто – поднял настроение и все полетело как ракета в космос к невероятным результатам. Но в человеческих взаимоотношениях все имеет значение: как подойти, как сказать, как повысить боевой настрой, что опустить, какая будет реакция человека, как быстро он поменяет свое состояние. А если к этому мы будем работать в ситуации и с другими возможными факторами, такими как навыки, клиенты и так далее. В этом случае принятый шаблон поведения становиться критически важным. Именно по этому мы и прорабатываем все аспекты на тренинге, где можно потренироваться и «побить посуду и взаимоотношения», ведь в практике лучше организовать наилучшие и наиболее правильные решения ваших людей.


А вы уверенны, что ваши люди ежедневно в каждой ситуации делают правильные решения?




Третье  - имплементация действий.
Управляющий на основании проведенного анализа ситуации, и принятых решений относительно работы  с коллективом, начинает имплементировать принятые решения. Теперь все зависит от качества и последовательности действий. От куда берется навык качественных действий? Из многократного повторения на практике, доведенного до идеала.

А вы уверены, что у вашего руководителя получится реализовать любое требуемое действие наилучшим образом?


   Пример. Проблема доверия.
Руководитель среднего звена столкнулся с проблемой не достаточно результативного руководства по причине отсутствия построенных качественных доверительных взаимоотношений с персоналом. Это одна из наиболее часто встречающихся, но мало осознанных со стороны руководителя проблем. Менеджер знает, ему не доверяют в коллективе, что приводит к: не услышал все поставленные задачи и сроки, во время не передал информацию, не задал вопрос, когда не знал что делать, не захотел остаться в момент, когда нужно было поработать, за спиной обсуждает руководителя как не качественного менеджера, критику воспринимает с агрессией, посматривает на другие компании и т.д. Проанализировав ситуацию, и надев маску доброго и внимательного руководителя, для установления доверительных взаимоотношений, руководитель наталкивается на противоположный эффект. Вместо того, чтобы сотрудника расположить, сотрудник еще больше напрягается и готовится растолковывать действия руководителя как негативно настроенные по отношению к нему: «он что-то затевает». Не качественный подход к установлению доверия привел к негативному результату.


    Можно просто написать  рецепт исполнения действия, но для качественной реализации  его нужно только достаточно оттренировать.


    На наших тренингах мы тренируем менеджеров в работе с подчиненными таким образом, чтобы их действия в качестве руководителей имели наибольший результат и наибольшее влияние на работу в ежедневном регулярном управлении.
Мы работаем с уникальными алгоритмом анализа управленческих ситуаций и действий, что позволяет прорабатывать все необходимые параметры в управлении вашей командой топ менеджеров.

 

Программа строится в зависимости от знаний и навыков учебной аудитории. Основной фокус в программе обучения ставится на отработку навыков, дабы в поле навыки планирования и организации работы имели должный результат. Рекомендованное время базовой начальной программы -2 дня.

Программы тренингов здесь: Программы

Программы тренингов для руководителей здесь: Программы по менеджменту

Читайте также: